「サミットが日本のスーパーマーケットを楽しくする」を掲げるサミット。従業員が「楽しく」働ける職場づくりを進める中で、2020年には年2回の7連休制度を開始し、いまや取得率は約99.8%に達する。さらに2025年4月に正社員の人事制度を刷新した。年齢給は18〜22歳の4年分だけを残し、年功的な要素を最小限に抑えた。一方、60歳を過ぎても同じ役割を担う場合は処遇を維持するなど、役割や働き方、個性（能力）に応じた処遇を実現する制度へと「着替えた」。この変革を人事業務・企画部の二人はどう進めたのか。スーパーマーケット評論家の三浦慶太が聞いた。
話し手：安田大輔氏（サミット株式会社 執行役員 人事業務･企画部、共育推進･人財採用部、多様人財サポート室担当 共育推進･人財採用部マネジャー）
須合一樹氏（同 人事業務･企画部 アシスタントマネジャー）
聞き手：三浦慶太（スーパーマーケット評論家）
店舗から本部の人事部門へ
三浦：まず、お二人のご経歴を伺えますか。
安田：1997年に入社しました。店舗の鮮魚部門で3年ほど経験したあと本部に移り、経理や労働組合の専従を経て、2020年4月から人事を担当しています。
須合：私は2010年入社で、安田と同じく鮮魚部門の出身です。店舗で3年半働いたあと人事部に移り、約8年人事の業務を担当しました。2022年から2年間は一般食品部でバイヤーを務め、2024年に人事業務・企画部へ戻ってきました。
原点は「サミットストアでのハッピーライフ」を実現すること
三浦：「生きる糧を分かち合うお店」という使命を掲げているように、サミットさんは従業員のやりがいをとても大切にしている印象があります。これまでどんな人事政策に取り組んできたのですか。
安田：かなり前にさかのぼります。住友商事から来て、当社の中興の祖といわれる荒井伸也さんは、商社でも人事を担当していたことがあり、「人を一番大切にしたい」という考えを持っていました。古い言葉ですが、「社畜になるな」とか、当時から「サービス残業は駄目だ」と言っています。仕事の目的に直結しないことはなるべく省き、年賀状も出さない。まず人を中心に考えることを徹底していました。
もう1つが「きちんとしたスーパーマーケットになろう」ということです。きっちり管理し、論理的に考え、論理的に処遇する。年齢や勤続年数ではなく、本人が発揮した能力で処遇する。その能力主義が1990年代から2000年代初めまで貫かれてきました。
三浦：その根っこにある考え方とは、どういうものでしょう。
安田：当時の労働組合の初代執行委員長と、専務だった荒井さんが、労使で会社の「大きな地図」を描いたんです。その最上位の目的に「サミットストアでのハッピーライフ」と書いてありました。さらにその右側に、制約条件として「生産性を上げて利益を出さなければそれは実現できない」ということが書いてあります。この考え方は今もずっと変わりません。
レイバースケジューリングを入れると「人件費は増える」
三浦：サミットさんといえばレイバースケジューリングも有名です。土台となる仕組みをつくってきたから、前向きな人事施策が打てるということでしょうか。
安田：働き方も論理的に捉えようと、レイバースケジューリングプログラムを取り入れました。他社の視察を受けたときには「入れると人件費は減りません。むしろ増えますよ」と伝えていたと聞いています。
売上に必要な時間と作業が明確になるので、その売上を目指してきちんと人をそろえれば、人件費は当然増えます。逆に測るものがないと、人件費を減らすために「今日は早く帰ってください」という話になりかねません。お客様の期待にきっちり応えるために必要なマンアワー（人時）をそろえる武器だったんです。
コロナ禍で踏み切った年2回の「7連休」
安田：もともと6連休を「みんなで努力して取りましょう」という取り組みがありました。でも実際に取れていたのは3割ほどです。小売業は長時間労働で休めないというイメージがあります。ゴールデンウィーク、お盆、年末年始と、年に3回くらいは他の業界と同じように連休を取りたいという思いがありました。
2020年、コロナ禍になって（巣ごもり需要で）食品がとても売れて、店舗は疲弊していました。忙しいのに仲間はどんどん休んでしまう。そこで「売上はそこそこでいいから、みんなで連休を取ろう」と7連休制度を始め、年に2回取ることにしたんです。
三浦：反対の声はありませんでしたか。
安田：店長から電話がかかってきて、「安田さん、本当にこれやるの？」と言われ、1時間話し合ったこともあります。いまでは取得率は99.8%ぐらいまで来ました。他のスーパーさんとも一緒に取り組んでいけるといいなと思っています。
「生きる糧を分かち合うお店」にふさわしい人事制度へ
三浦：2025年に新しい人事制度を導入した経緯を教えてください。
須合：一言でいえば、当社が世の中に果たす使命が大きく変わったことがきっかけです。これまでのスーパーマーケットは、一定の品質の商品をどの店でも同じサービスレベルでお客様に届けることが求められていました。それまでの人事制度も、こうした機能的価値を追求するには適した制度でした。しかし、都心のスーパーマーケットは飽和状態にあり、これまでのように出店を続けるのも難しくなっています。（社会の）価値観が多様化する中で、これからは従業員一人一人の個性やお客様との接点を大切にし、情緒的価値を会社として打ち出していきたい。そこで掲げたのが、「生きる糧を分かち合うお店」という使命です。
この使命を実現するには、機能的価値に加え、一人一人の個性（能力）を後押しできる制度へと、人事制度もまさに「着替える」必要があったんです。
安田：1997年以降の制度変更は、どちらかといえば法改正への対応でした。2025年の新制度は法対応のためではなく、生まれ変わった会社にふさわしい制度として「服を着替えた」のです。
年齢給は18〜22歳の4年分だけ
三浦：先ほど、年功的な賃金は1997年にいったんやめたというお話がありました。今回はさらに何を変えたのですか。
安田：1997年には、まず勤続給をなくしました。年齢給も40歳まで、その後35歳までと短くしてきました。今回は、年齢給があるのは18歳から22歳までだけです。
実力主義とはいえ、高校卒業と大学卒業の人をスタート時点でまったく同じにするのはどうか。そこでその4年分だけはつけました。それ以外は全員同じです。店長も本部も他の社員も、全員が同じ金額の「基礎給」を持ち、その上に本人が発揮した「職能給」を乗せます。そこまで年齢給を大幅になくしたことが今回の制度変更の画期的なところです。
三浦：年齢給が18歳から22歳までの4年分だけというのは、本当に画期的ですね。
安田：個性というのはその人の特徴だけでなく、能力も個性だと思っています。例えば、18歳で入社して2、3年経ち、大学を出て入った人より実力を発揮していれば、給与で追い越すこともあります。そういう理にかなった形というか、頑張りがきちんと反映される形にまで持っていったことが、今回さらに年功的なものをなくしたという意味です。
上司との対話で決める「チャレンジ目標」
三浦：導入から1年半ほど経ちます。効果はいかがですか。
須合：一番実感しているのは人事考課制度です。以前は細かい評価項目が決められていました。今回から資格等級ごとに求められる「仕事の状態」を「資格等級定義」という形で定め、評価項目をかなり絞りました。その定義に対して本人が具体的に何をしていたのか、面接で対話を重ねないと評価できない仕組みに変えたんです。
あわせて「チャレンジ目標」を設けました。本人がしっかり考え、上司との対話で決めた目標です。自分で考えた目標なので、責任を持って取り組める。対話が生まれ、本人の意欲にもつながっています。
三浦：チャレンジ目標とは、具体的にどんな内容ですか。
安田：一人一人の成長を半期ごとに積み上げるためのものです。目標というと、売上などの数値目標を掲げることが多いと思われるかもしれませんが、それだけではありません。資格等級ごとに、個人としての頑張り、組織への関与、周囲への影響力といった観点で求める行動を示しています。そのうち「まだこの部分が足りない」と思うところを目標にしてもらいます。たとえば「数値分析の力が弱いので、ここに取り組みます」と決めるわけです。
売上などの数字は「業績」という別の項目で評価します。上司と対話を行い、一人一人の成長を積み上げていくのがチャレンジ目標です。その名称だけでは見えない中身になっています。
「この制度を入れると、みんな大変になる」
三浦：現場の皆さんの感触はどうですか。
須合：面接にかかる時間は、以前とは比べものにならないくらい増えました。評価する側もされる側も、とても大変だという声は聞いています。ただその分、「しっかり自分を見てくれている」という感覚や、「目標に向かってやっていかなければ」という姿勢が同時に芽生えたという声もあります。そこは大きな効果だと感じています。
三浦：上司との面談は半期に1回ですか。
須合：目標設定と振り返りのタイミングで、基本は半年に1回です。ただ、毎月上司と進捗を確認している人もいます。これまでなかったことなので、とてもいいことだと思っています。
安田：実は社長の服部が、店長会議ではっきり言っていたんです。「皆さん、この制度を入れるとみんな大変になるからね」と。対話の時間がすごく重要になる制度だから大変になる、と宣言していました。
実際に職場からは「大変だ」という声もあります。ただ準備の時間もつくり、実際に対話が増えました。人に向き合う、人を見ることにつながったので、大変だけどよかったという声が多いですね。
「役割×働き方×個性」で、社員の活躍を後押し
三浦：定年を60歳から65歳に延ばし、選べるようにしたそうですね。
安田：実力主義、つまり同じ役割を担っているなら同じ処遇にするべきだ、ということです。これまでは60歳を迎えると嘱託社員となり、担う役割が同じにもかかわらず、処遇が少し下がることに対して、店長たちの中にはふつふつと思うところがあったんです。
そこで、60歳以降もそれ以前と同じ役割を担うのであれば、処遇は下げず同じにしました。裏を返せば、年齢を重ねて体力が落ちても、若い店長と同じ土俵で評価される。ある意味では厳しい制度です。
三浦：一律にせず、選択制にしたのはなぜですか。
安田：人それぞれライフスタイルがあるからです。新制度のコンセプトは「役割×働き方×個性」で、働き方も選べるようにしました。60歳まで頑張った。子どもも孫もできて、自分の時間をゆっくり過ごしたい。でも昔取った杵柄で肉は切れるから、一定の時間だけ働いて早く帰り、家族との時間を過ごしたい。そういう人もいます。会社が一方的にゴールテープを引き延ばすことはしない。選べる働き方も、今回のコンセプトの1つです。60歳以降の店長からは、喜びの声がはっきりと上がっています。また、年功的な要素を最小限に抑えたという点で、高校を卒業して3年目の若手が、飛び級でいきなりチーフと同じような給与をもらえるようになったという声もたくさんあります。
一人一人の個性から、「折り紙の水族館」も飛び出す
三浦：従業員一人一人のライフスタイルや個性を重視する職場に変わってきたのですね。
安田：人事制度は、むしろあとから着替えたものです。先に職場がどんどん変わっていきました。一人一人の個性を大切にしよう、対話を大切にしよう、その人となりを知るために店長は自らをさらけ出そう。そういう声がずっと上がっていました。
そうした雰囲気づくりが進むと、パートタイム社員の方で折り紙が得意だとか、実は英語が堪能だったとかがわかってくる。お店が、ただ商品を売って、それを買いに来るためだけの場所ではなくなっていく。折り紙が得意な人が折り紙の水族館をつくり、子どもがそれを見て喜ぶ。パートタイム社員の提案で、お子さんが1人で買い物する体験をみんなで応援する。全部パートタイム社員の声から生まれました。これが「×個性」の部分です。
次はパートタイム社員の制度と「共育（ともはぐ）」
三浦：今後の展望を教えてください。
安田：今回変えたのは、レギュラータイム社員、いわゆる正社員の制度だけです。「役割×働き方×個性」の考え方でいえば、パートタイム社員が店長をやることもあり得ます。パートタイム社員の人事制度はなかなか手がつけられなかった部分ですが、直近で新たに導入し、これから運用を始めます。5年、10年とかけて、パートタイム社員がより幅広い役割を担っていける制度にしていきたいと思っています。
もう1つが人の育成です。「共育（ともはぐ）」という考え方で、正式な部署名としても使われています。教える側と教わる側が一方通行にならない、双方向の関係です。若手のほうが知っていることもあるし、教える側も教えることで成長する。店舗の境界も超えて、ある店に優秀な人がいれば見に行って一緒に勉強し、共に学び合う。それも今回の制度の重要なところです。
須合：経営陣からもよく言われるのですが、制度はつくって終わりではありません。現場に浸透して、社員一人一人が理解し、うまく活用できる状態を目指して取り組んでいきたいと思っています。
サミットは何を売っている会社か
三浦：お話を伺って、人をとても大切にしている会社だと感じました。最後に、人についての思いを聞かせてください。
須合：店舗で働く社員は、日々お客様と向き合っています。お客様はもちろん商品を買いに来ていますが、人に会いに来ている面もある。当社の象徴的な取り組みに「案内係」がありますが、案内係にファンがついていて、案内係と話したいから来るというお客様もいるんです。社員の個性は当社の大きな強みです。人事としては、それを支える仕組みをこれからもつくっていきたいと思っています。
安田：社内研修では「サミットは何を売っている会社か」と問いかけることがあります。答えは、食品を売っている会社ではない。お店丸ごとが商品なんだ、ということです。
通路が広い、買い物しやすいといった空間づくりもそうですし、売っている商品も磨き上げが必要です。そのうえで、働く人が醸し出す雰囲気や、売場に出ない人たちが1つ1つの商品に込める思いが、お店全体をつくり上げている。だから人が生き生きしていなければ、決していいお店はできない。それがサミットのベースにある考え方だと思います。
（談・文責／三浦慶太）
